《商业组织与过程》应考要点

第一部分--商业组织

一、组织（重点）

1、定义：在一定环境中，人们为达成某种共同目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。

组织就是责任链！

2、特征：（1）目标；（2）资源；（3）结构；（4）互动。

3、构成要素：

（1）前提要素：目标

（2）效率要素：协同

（3）结构要素：①硬件——人员、职位

②软件——职责、关系、信息

职责＋关系﹦责任制

4、功能：（1）放大效应；（2）协同效应；（3）稳定效应；（4）过滤效应。

二、组织理论

1、古典组织理论（重点）

（1）泰勒的科学管理；（2）法约尔的过程管理；（3）韦伯的官僚体制。

中心思想：（1）细致分工；（2）严格管理；（3）理性原则。

贡献：现代组织理论的基础。

局限：孤立、片面、静态；稳定有余，灵活性不足。

2、近代组织理论

（1）社会系统学派：巴纳德

①组织是人与人的合作系统；②权力接受理论；③诱因和贡献平衡论；④非正式组织的职能；⑤信息交流原则。

（2）行为科学学派：霍吉茨

组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）。

（3）经验主义学派：德鲁克；斯隆

倡导目标管理。

3、现代组织理论

（1）贝塔朗菲系统管理学派：卡斯特

①组织是一个人造的开放系统；②组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统。

（2）权变理论学派：伍德沃德（没有最好，只有最合适。权宜应变。）

①根据具体条件设计组织结构；②强调外部环境对组织结构设计的影响；③研究了企业的分类方法和主要因素。

（3）新组织结构学派：明茨伯格

提出了组织结构的：①5种协调机制（相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化）；②5个基本构成部分（工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、支持人员）③5种流程系统（正式权力系统，规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统）④5种类型（简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分部式结构、特别小组）

三、组织结构（重点）

特征因素：（1）管理层次；（2）管理幅度；（3）专业化程度；（4）集权与分权；（5）关键职能；（6）规范化（标准化）；（7）制度化的程度（正规化）；（8）职业化的程度。

1、传统组织结构

（1）直线制：①优点：权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单。②缺点：组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通，而忽视横向联系。

（2）职能制：①优点：有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足。

②缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一。

（3）直线职能制：①优点：既保证集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。

②缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，易干扰直线指挥，缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，增加管理费用。

适用于：组织规模小、业务简单、环境比较稳定。（重点）

2、现代组织结构（重点）

（1）事业部制：①优点：把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，保证企业的绩效和利润，调动员工的积极性，培养管理人才。②缺点：管理人员比重大，分权可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置造成内耗。

（2）超事业部制：①优点：减轻高层管理人员的日常事务工作，有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性。②缺点：仅适用于规模很大的企业。

（3）矩阵制：①优点：在进行产品开发、科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性。②缺点：具有多头领导和临时观念的倾向。

（4）立体组织制：（同矩阵制，是矩阵制的进一步发展）

3、新型组织结构形式（重点）

（1）团队结构制：特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。

（2）虚拟结构制：用自己的核心能力整合外部资源（DELL）。优点是快速、灵活、经济。缺点是缺乏强有力的控制，产品质量难以预料，保密性差。

（3）无界限组织：取消组织垂直界限（不设置部门）使组织趋向扁平化，以授权团队管理。

四、组织结构设计、变革

1、设计（目标一致、效率优先）

(1)原则：①战略目标原则；②集权与分权结合原则；③责权对等原则；④管理幅度和管理层次原则；⑤稳定性与适应性相结合原则；⑥执行与监督分开原则；⑦有效性原则；⑧信息的灵活沟通原则；⑨分工与协作原则。

（2）影响组织结构的主要因素：①规模；②环境；③科技；④战略。

（3）程序：①确定组织目标；②基本职能分析；③职能分解；④目标分解；⑤职务分析；⑥管理控制。

（4）组织文件：组织结构设计的成果：①组织图；②组织手册；③标准工作规程。

2、变革（有意图、有目标取向的活动）

（1）动因：组织外部因素：①社会政治因素、社会经济因素、科学技术因素；②组织内部因素：组织结构因素、管理系统因素、社会心理因素。

（2）类型：①结构变革；②技术变革；③物理环境变革；④人员变革。

（3）目标：①组织结构完善；②组织功能优化；③组织气氛和谐；④组织应变力的增强。

（4）诊断：

①是否需要变革：a、组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正作用；b、组织的决策过程过于缓慢；c、组织内部有不良意见沟通（小道消息广泛传播）；d、组织缺少创新。

②组织变革的条件：a、组织成员对变革的期待；b、有具备创新胆识和高超才能的领导人；c、有成功变革经验的借鉴；d、要有较好的外部环境。

（5）步骤：①确定问题；②组织诊断；③实行变革；④变革效果评估。

（6）方式：①人员导向型；②组织导向型；③技术导向型；④系统导向型。

（7）阻力：来自于个体和组织两个方面，用以下方法克服：①勒温力场分析法；②让组织成员参与变革；③利用群体动力；④奖励变革的创新者。

第二部分--业务流程

一、业务流程（重点）

1、定义：为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合。

流程就是价值链！

2、特点：（1）每个业务流程都有顾客；（2）每个业务流程都有输入和输出；（3）每个业务流程都有一个核心处理对象；（4）业务流程往往是跨职能部门的；（5）一个业务流程的输入通常是其他流程的输出。

3、共有属性：（1）任何流程都有一定的目的；（2）业务流程具有普遍性；（3）业务流程具有整体性；（4）业务流程具有动态性；（5）业务流程具有层次性；（6）业务流程具有一定的结构性。

4、功能：（1）展示活动间的关系；（2）实现分工一体化；（3）标明任务完成的时间和阶段性；（4）界定活动的执行者和接受者及其相互关系。

二、业务流程设计（重点）

1、概念：组织根据预定的目标，采用系统化的思想，对组织业务流程进行设计或再设计的决策过程。

其内涵包括：（1）针对预定目标；（2）依据系统化思想；（3）包括新建、优化和再造。

2、原则：（1）必须使业务流程有效、清晰和完整；（2）必须严格贯彻执行企业的方针和政策；（3）必须注重业务流程的连续性和关联性；（4）必须遵循环境的要求；（5）必须以顾客为中心；（6）必须遵循资源约束原则。

3、流程图

（1）流程图绘制的目的：①确定增值的核心活动；②建立持续流动的流程。

（2）流程图的特性：①简洁明了性；②表达完整性；③可计算机化。

（3）单体流程图：反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间（个体与个体）的逻辑关系。①表格形式；②框图形式；③跨职能形式。

（4）综合流程图：反映的是组织里的众多的流程中，流程与流程之间（群体与群体）的关系。

4、业务流程设计的过程

（1）基础知识

①业务流程的三要素：活动（做什么），活动方式（怎么做），活动的承担者（谁去做）。三者的关系。②业务流程的基本结构：输入→输入准则转换（信息流、物流、责任链）输出准则→输出

（2）设计要点：①确定业务活动；②定义业务流程；③确定流程责任链；④合理设计子流程组合；⑤特别注重信息流的设计（信息的统一性、同步性，多个信息输出，信息流大于工作流）

（3）设计步骤：①确定目标；②设计基本流程；③流程价值分析；④确定流程边界；⑤确定输入、输出内容；⑥确定流程主体；⑦建立流程指标体系；⑧流程标准化。

三、业务流程优化

1、全面质量管理TQM

（1）概念：以质量为中心，以全员参与为基础，以顾客需求为导向，实行全过程、全面控制。

（2）特点：①以顾客为导向；②全面质量；③全员参与；④全过程控制；⑤要求强有力的领导。

2、PDCA循环（8个步骤）（重点）

（1）计划阶段（P阶段）：①找问题；②找原因；③找主要原因；④制定计划。

（2）执行阶段（D阶段）：⑤按照计划执行。

（3）检查阶段（C阶段）：⑥检查实际执行的结果。

（4）处理阶段（A阶段）：⑦总结经验；⑧处理问题。

3、6Sigma管理

（1）概念：运用数理统计技术进行全面质量管理。

（2）中心思想：①运用统计技术控制流程；②消除无价值活动；③提升顾客满意度。

4、DMAIC（10个步骤）（重点）

（1）定义阶段（D）：①确定流程的目标、范畴、顾客、问题，是至关重要的一步。

（2）测量阶段（M）：②业务流程的描述与分析；③识别顾客需求质量；④确定关键产品、特性和过程参数；⑤测量过程能力。

（3）分析阶段（A）：⑥收集并分析数据；⑦分析导致波动的影响因素；⑧确定过程业绩的决定因素。

（4）改进阶段（I）：⑨确定最佳参数，选取最佳方案。

（5）控制阶段（C）：⑩用新参数对改进后的流程进行监控。

四、业务流程再造

1、概念：对企业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标上获得巨大的提高（速度、质量、服务、成本TQSC）。

2、基本原则

（1）核心原则：①以流程为中心；②坚持以人为本的团队式管理；③顾客导向。

（2）操作性原则：一共10条，参见教材P130——133（结合实际，灵活操作）

3、实施步骤（5步）（重点）

（1）确定业务流程再造目标和组建流程再造团队：①领导者；②流程负责人；③再造小组；④指导委员会；⑤再造总监。

（2）获得企业流程的系统性描述和识别再造机会；

（3）再设计企业流程：①工作合并；②增加员工决策权；③采用同步流程；④减少不必要的审核和监督；⑤建立信息资源的共享和在源头获取信息。

（4）制订实施计划并实施和维护新流程；

（5）分析业务流程再造失败的原因。

4、基本方式

（1）局部再造：熟悉优点和缺点。

（2）系统性再造：熟悉优点和缺点。

5、方法（重点）

（1）作业成本法（关注消耗）：成本驱动因素，产品消耗作业，作业消耗资源。将成本归集到作业中（而不是产品中），尽可能消除非增值性活动。

（2）价值链分析法（关注产出）：价值驱动因素，增值作业构成企业的价值链。

①方向设定；②理解；③评估；④实施。

（3）ASME方法

第三部分--采购管理的组织与流程（重点）

一、采购管理的基本流程（8个步骤）

1、需求确定与采购计划制订2、供应商的搜寻与分析；

3、定价（竞争性报价、谈判）；4、拟订并发出订单（或签订合同）；

5、订单跟踪与催货；6、验货和收货；

7、开票与支付货款；8、记录维护。

二、采购流程再造

1、传统采购流程的缺点：（1）物料采购周期长；（2）到货时间和物料质量不可控制；（3）职能式的采购管理模式；（4）库存管理的矛盾。

2、再造方法

（1）电子采购；（2）信息技术参与；（3）JIT采购：把合适数量和合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点。（重点）

商业组织与过程 之 课后问题解答

1、传统组织结构的适用场合的论述题怎么答？

答题要点：

传统组织结构分为直线制、职能制、直线职能制三种。

优点：结构简单、权责明确、命令统一、决策迅速稳定性较好；

缺点：高度集权（受领导人个人能力的限制）、管理层次多、信息不通畅、灵活性很差。

适用于：规模较小、业务简单、专业化程度高、环境稳定或对环境变化不敏感的组织。

2、企业究竟是采用局部流程再造好还是采用系统性流程再造好的论述题怎么答？

答题要点：

1、局部再造的优点：风险小、再造范围小、牵涉范围小、成本低、再造的方式简单易行、实施阻力小、短期效果明显；缺点：力度有限，缺乏依据流程要素和任务进行根本性重构（局部小打小闹），效率不可能有根本性变化；局部的新流程在趋同性（同化）的影响下，会被全局的旧流程严重阻滞而导致再造失败。

2、系统性再造的优点：绩效飞跃成为可能；缺点：成本高、风险大、失败率高、磨合时间长、实施阻力大。

3、总结：企业的绩效严重低下或者企业面临空前危机时可以考虑放手一搏，采用彻底的推倒重来的系统性再造。其他情况下还是采用比较稳妥的先局部再造，在取得效果后再逐步推进到系统性再造比较好。

3、传统采购模式的缺点有哪些的简答题怎么答？

答题要点：

1、采购周期长；

2、到货时间和物料质量不可控制；

3、职能式的采购管理模式；

4、库存成本高。

所有的这些缺点都是因为第三点引起的。

4、企业采用JIT采购的利与弊的论述题怎么答？

答题要点：

1、利：大幅度减少库存，提高质量，降低价格。加速了资金的周转速度，提高企业的绩效。

2、弊：对供应商的要求很高，涉及供应商管理的投入较多，基础设施建设的投入高、周期长，要有非常完善的信息系统和教育培训系统支持。企业的JIT专门工作量大。

5、外部环境对组织机构设计的影响的简答题怎么答？

答题要点：

1、稳定的环境：规范化、集权化的结构（强调稳定性）；

2、变迁的环境：规范化、集权化下的适当分权、加强与环境的信息交流（以稳定性为主，适当增加弹性）；

3、动荡的环境：信息化、分权化，首先强调通畅高效的信息渠道（适应性为主）。